À la tête de Matrix, Daniel Hallifax décrypte la mutation du fitness

Entretien avec Daniel Hallifax, CEO de Matrix France

Quand Daniel Hallifax arrive à la tête de Matrix France, il ne découvre pas un secteur. Il retrouve un terrain qu’il connaît depuis plus de vingt ans. Son regard n’est ni théorique ni extérieur : il est celui d’un acteur qui a vu le fitness passer d’un marché à construire à un marché porté par une dynamique bien réelle.

Son diagnostic est sans détour. Le marché français du fitness est aujourd’hui en plein essor, et cette croissance repose sur une situation presque idéale : une demande forte, installée, structurante. Là où, il y a encore deux décennies, il fallait convaincre, éduquer, créer le besoin, la logique s’est inversée. Désormais, c’est la demande qui guide l’évolution du secteur.

Ce basculement redéfinit profondément les règles du jeu. Historiquement, l’offre tirait le marché. Aujourd’hui, ce sont les attentes des pratiquants qui dictent les transformations, et cette dynamique est particulièrement portée par les nouvelles générations, notamment la Gen Z et les millennials.

Contrairement à ce que l’on pourrait imaginer, les trois dernières années n’ont pas radicalement transformé les modèles ou les structures. Les grands opérateurs ont, pour la plupart, relancé leurs activités sur des bases connues, presque par réflexe. Le véritable changement est ailleurs. Il réside dans la clientèle elle-même.

Les attentes ont évolué, les usages aussi. L’activité physique n’est plus perçue de la même manière. Chez les plus jeunes, le fitness devient un espace social, un lieu de rencontre, presque un point central dans les habitudes de consommation. Chez les générations plus âgées, la logique est différente mais tout aussi forte : il s’agit de mieux vivre, plus longtemps, avec davantage d’autonomie. Dans tous les cas, l’activité physique s’impose comme un élément structurant du quotidien.

Cette conviction, Daniel Hallifax la porte depuis toujours. Pour lui, le mouvement est au cœur de la vie humaine. Le corps comme le cerveau sont faits pour être actifs, et l’évolution des modes de vie ne fait que renforcer cette évidence. L’activité physique dépasse désormais le cadre du loisir : elle s’inscrit progressivement dans le travail, dans la sphère privée, et demain probablement dans des logiques plus larges de prévention santé, voire de régulation.

LE MARCHÉ : COMMENT LE LISEZ-VOUS ?

Lorsqu’on évoque la performance, les réponses sont souvent attendues : expérience client, communauté, concept différenciant. Daniel Hallifax introduit une lecture plus nuancée. Il distingue en réalité deux formes de performance.

La première est conjoncturelle. Elle dépend du moment, des tendances, de la capacité à capter une dynamique. Certaines activités explosent à un instant donné, parfois après avoir échoué quelques années plus tôt. Il évoque notamment des exemples comme l’aquacycling, passé de flop à phénomène en quelques mois, ou encore le Pilates, devenu aujourd’hui incontournable. Cette performance existe, elle est visible, mais elle reste difficile à anticiper et à reproduire. Il y a beaucoup de grandes réussites dans le business qui ont su reconnaître cette partie d'incertitude à être au bon endroit au bon moment.

La seconde, plus discrète mais bien plus déterminante, est la performance structurelle. Elle repose sur la qualité opérationnelle. Organisation interne, choix des équipements, outils utilisés, rigueur d’exécution : c’est cette base qui garantit la solidité d’un club, indépendamment des effets de mode. Même sans être parfaitement aligné avec une tendance, un club bien structuré peut rester performant dans la durée.

Sur la scène internationale, cette logique se retrouve, mais avec des nuances culturelles. Le marché français n’est pas en retard selon lui. Il est différent. Il existe un véritable “fitness à la française”, façonné par les habitudes de consommation, le rapport au bien-être et une certaine prudence dans les investissements.

Dans d’autres pays, notamment en Europe du Nord ou en Allemagne, les acteurs se concentrent davantage sur leur cœur de métier, avec des investissements pleinement orientés vers l’exploitation des clubs. En France, les stratégies sont souvent plus diversifiées, intégrant par exemple des logiques immobilières. Cette approche influence directement la vitesse de développement et la capacité d’expansion.

LE LEADERSHIP : C’EST QUOI SELON VOUS ?

Prendre la direction d’une structure comme Matrix France implique d’abord une forme de continuité. La priorité est de préserver la relation avec les partenaires et les clients, car c’est elle qui fonde l’existence même de l’entreprise. À cela s’ajoute la nécessité de maintenir une dynamique interne constructive, tout en incarnant une nouvelle direction.

Les valeurs du groupe, centrées sur la santé, la création de valeur et le partage, constituent un socle stable. Le rôle du dirigeant consiste à les faire vivre, quelle que soit sa personnalité.

Mais très rapidement, les priorités opérationnelles s’imposent. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, le premier chantier n’est ni commercial ni marketing. Il est interne. L’organisation, les processus, le fonctionnement global de l’entreprise deviennent le point de départ de toute amélioration.

Car sans une structure efficace, il est illusoire d’espérer améliorer la relation client ou la performance commerciale. Tout repose sur cette base.

Les cent premiers jours d’un CEO sont donc particulièrement intenses. Il s’agit d’abord de comprendre en profondeur le fonctionnement existant, d’en cartographier les forces et les faiblesses, puis d’ajuster ce qui doit l’être. Ce travail est souvent invisible, mais il conditionne tout le reste. Là où un responsable politique peut chercher à séduire, le dirigeant d’entreprise, lui, est jugé sur sa capacité à faire fonctionner l’organisation.

ET MATRIX DANS TOUT CA

Dans ce contexte, Matrix ne se positionne pas simplement comme un fournisseur. L’ambition est d’être un partenaire de projet, capable d’accompagner les clubs dans leurs choix, sans pour autant se substituer à eux.

La force du groupe réside dans sa capacité à maîtriser l’ensemble de la chaîne, de la fabrication à l’accompagnement. Cela permet d’apporter une vision concrète, basée sur l’usage réel des équipements et leur performance dans le temps.

La notion de valeur ne se limite pas au prix d’achat. Elle s’évalue sur l’ensemble du cycle de vie du produit, sur sa fiabilité, sur les coûts qu’il génère ou évite. Dans cette logique, les équipements ne sont plus seulement des éléments d’image ou de marketing. Ils deviennent de véritables outils de production.

Face à un marché saturé de discours autour du premium, de l’innovation ou de l’expérience, l’approche reste volontairement pragmatique. Il ne s’agit pas de se positionner comme un cabinet de conseil, mais d’apporter des réponses concrètes aux problématiques opérationnelles des exploitants.

Parler d’innovation à des dirigeants confrontés à des enjeux de rentabilité nécessite d’ailleurs une certaine retenue. L’innovation implique souvent des investissements, donc des risques. Or, la priorité de nombreux clubs reste la maîtrise de leur trésorerie. Dans ce contexte, la valeur se trouve souvent dans des choix rationnels, précis, parfois discrets, mais déterminants sur le long terme.

L’INNOVATION : IMPORTANT OU PAS ?

L’innovation reste néanmoins omniprésente, mais elle change de nature. L’un des mouvements les plus marquants concerne l’intégration de l’intelligence artificielle.

Dans certains marchés, notamment aux États-Unis, l’IA n’est déjà plus un sujet en soi. Elle est intégrée aux outils, aux process, au quotidien des équipes. La question n’est plus de savoir s’il faut l’utiliser, mais comment l’utiliser intelligemment.

Chez Matrix, cela se traduit notamment par des développements autour de la personnalisation de l’entraînement, en lien avec des données physiologiques. L’objectif est de proposer des recommandations adaptées en temps réel, en fonction des caractéristiques et des objectifs de chaque utilisateur.

Cette évolution pose naturellement la question du rôle des coachs. Pour Daniel Hallifax , le débat est mal formulé. Il ne s’agit pas de savoir si l’IA va remplacer l’humain, mais de comprendre comment chacun peut rester pertinent face aux attentes des clients.

L’IA apporte une rapidité, une accessibilité et une capacité d’analyse inédites. Elle modifie les habitudes, accélère les processus, et redéfinit les standards de service. Dans ce contexte, la valeur du coach ne disparaît pas, mais elle doit se réinventer.

LE SEGMENT DE L’HOSPITALITY ET DES NOUVEAUX DÉBOUCHÉS

La croissance ne se limite plus aux clubs traditionnels. D’autres segments prennent de l’ampleur, notamment l’hôtellerie et, plus largement, l’hospitality.

Ces marchés fonctionnent sur des cycles plus longs, avec des logiques d’investissement et de structuration différentes. Mais ils partagent une évolution commune : l’intégration croissante de l’activité physique dans l’expérience globale.

Longtemps considérés comme des services annexes, les espaces fitness deviennent progressivement des éléments centraux de l’offre, notamment dans le haut de gamme. Certains établissements vont même jusqu’à ouvrir ces espaces à une clientèle extérieure, transformant ainsi leur modèle économique.

Cette évolution redéfinit en profondeur la notion d’expérience fitness. Elle ne se limite plus à un lieu dédié, mais s’inscrit dans un ensemble plus large, mêlant bien-être, santé, et services premium.

VOTRE VISION DU FITNESS

Malgré les incertitudes économiques et géopolitiques, une tendance de fond reste incontestable : la place croissante de l’activité physique dans la société.

Les générations les plus jeunes adoptent massivement ces pratiques. Là où une minorité fréquentait les clubs il y a quelques années, ils sont aujourd’hui une proportion bien plus importante à intégrer le fitness dans leur quotidien. Cette évolution, presque mathématique, laisse peu de doute sur la croissance à venir du secteur.

Pour autant, cette croissance ne bénéficiera pas à tous de la même manière. Les clubs les plus performants ne seront pas nécessairement les plus innovants, ni les plus spectaculaires. Ce seront ceux qui sauront maîtriser leurs fondamentaux, optimiser leur fonctionnement et rester en phase avec les attentes réelles de leurs clients.

POUR CONCLURE VOUS DIRIEZ QUOI ?

Dans les mois qui suivent son arrivée, l’impact d’un dirigeant ne se mesure pas à sa visibilité, mais à la solidité des transformations engagées. Si les équipes sont alignées, si l’organisation fonctionne mieux, si la qualité de service progresse, alors le changement est réel, même s’il reste en partie invisible.

Car au fond, la réussite dans ce secteur ne repose pas uniquement sur des idées ou des concepts. Elle repose sur une capacité à exécuter, à structurer, et à répondre concrètement aux besoins d’un marché en pleine mutation

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